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Comment maintenir un bon climat social

Comment maintenir un bon climat social

Les enquêtes montrent que les TPE-PME françaises connaissent plutôt un bon climat social et une appréciation positive de leurs salariés sur l’ambiance de travail. Toutefois, des motifs d’insatisfactions et d’attentes des salariés, non prises en compte sont souvent source d’aggravation du climat social et ont un réel impact sur les performances de l’entreprise.
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LES FACTEURS INFLUENCANT LE CLIMAT SOCIAL

Les facteurs déterminant le climat social et l’ambiance de travail sont multiples et variables selon les entreprises; il s’agit ici de points de repères :

 

  • L’environnement socio-économique général et celui de l’entreprise
     
  • L’histoire de l’entreprise et ses incidences sur la gestion des hommes
     
  • La culture développée, les valeurs de l’entreprise
     
  • La structure et la composition du personnel
     
  • La clarté des objectifs et des projets de l’entreprise et le degré d’acceptation ou d’adhésion des salariés
     
  • L’organisation du travail et la définition des priorités
     
  • Les conditions de travail et la perception qu’en ont les salariés
     
  • Le poids relatif des IRP (Instances Représentatives du Personnel) et de l’influence sociale de l’encadrement de proximité
     
  • La clarté et la lisibilité par le personnel de la politique sociale de l’entreprise
     
  • La qualité de fonctionnement du management et le niveau de confiance dans les dirigeants
     
  • Le niveau de confiance des équipes et de la coopération entre elles
     
  • La fluidité des flux d’information et la richesse de leurs contenus
     
  • La prise en compte et la satisfaction des besoins et attentes du personnel
     
  • Les sentiments des salariés quant à la reconnaissance des efforts produits

LES INDICATEURS DE SUIVI A METTRE EN PLACE

Il est fortement conseillé, même de façon modeste, de se doter d’indicateurs adaptés de l’évolution du climat social permettant de découvrir et de réguler à temps des tensions naissantes.

Quelques exemples de suivi :
 

  • L’absentéisme
     
  • Les départs volontaires notamment des nouveaux entrants
     
  • Les demandes de mutations
     
  • Le turnover
     
  • Le niveau de disponibilité de l’encadrement de proximité
     
  • Les réactions aux notes de la direction
     
  • L’efficacité au travail
     
  • La non qualité du travail
     
  • Le gaspillage
     
  • Les accidents du travail – de trajet
     
  • Les contentieux prud’homaux
     
  • Les micro-conflits individuels ou collectifs
     
  • L’isolement ou refus de relations avec tel(s) ou tel(s)
     
  • Les procédures non respectées ou respectées « à la lettre » (excès de zèle)
     
  • Le volume et le ton de la « communication syndicale »
     
  • Les demandes d’acomptes ou de secours

DESAMORCER LES TENSIONS SOCIALES & CONFLITS
 

  • Anticipation : La mise en œuvre d’un suivi de l’évolution du climat social permet au dirigeant d’intervenir à temps lorsqu’une difficulté sociale apparaît.
  • Prévention : Sans prétendre atteindre le risque zéro, il est possible de prendre des mesures préventives qui seront susceptibles de limiter les risques.
  • Effet « boule de neige » :De nature et d’intérêt pouvant paraître mineur au départ, une interrogation, un besoin, une attente ou une inquiétude de salarié(s) non pris en compte et non traité par le management, peut assez rapidement, par effet d’accumulation et d’amplification, dégénérer en tension et micro-conflit social.

 

Les 3 stades de tensions sociales :

 

  • Les incidents : de nature et de forme variés, les incidents peuvent être considérés comme des « signaux », qui traduisent et révèlent une altération du fonctionnement normal ou habituel.
    Ils vont alimenter des « tensions » dans la mesure où ils n’auront pas été pris en compte.
     
  • Les tensions : émaillées de micro-conflits plus ou moins ouverts entre individus ou groupes d’individus (entre responsable et collaborateurs, entre direction et personnel elles marquent par l’inertie, l’opposition ou le refus, le mécontentement du personnel à propos d’un sujet déterminé (ex : salaire, sanction disciplinaire,…).
     
  • La négation ou la mauvaise interprétation de ces tensions pourront déboucher sur le déclenchement d’un conflit collectif.
     
  • Le conflit : révélateur ultime de la dégradation du climat social, il est souvent considéré comme un échec de la conduite du dialogue social et ses conséquences sont rarement positives.
    Il survient souvent lorsqu’un élément déclencheur interne ou externe va permettre de catalyser et de focaliser sur un thème l’ensemble des mécontentements et des tensions accumulés au sein de l’entreprise.

 

 

Comment désamorcer les tensions sociales et « juguler » les risques de conflit :

 

  • Disponibilité & écoute & dialogue :
    • Ménager des plages de disponibilité à l’encadrement de proximité dédiées à l’écoute des questions et besoins d’information et d’échange des collaborateurs
    • Adopter des comportements d’échanges, de dialogue et d’écoute orientés vers l’efficacité et la qualité des relations humaines 

 

  • Rôle du management de proximité
    • Définir avec précision les missions, le rôle et les responsabilités des managers dans l’animation des équipes et la gestion des hommespermettre à l’encadrement de maîtriser les orientations et projets de l’entreprise, son organisation et la manière dont il se situe et doit évolué par rapport à ceux-ci
    • Disposer d’un encadrement formé aux règles essentielles de gestion du personnel, des relations sociales et du droit du travail

 

  • Information & consultation des salariés
    • Tenir les collaborateurs informés des problèmes et des difficultés
    • Consulter dans la mesure du possible les collaborateurs sur les décisions les concernant et les associer aux projets les impliquant
    • Traiter dans les meilleurs délais les questions posées par le personnel

 

  • Analyse et approche rigoureuse :
    • Toujours prendre du recul et analyser les vraies raisons des mécontentements exprimés,  la nature et la signification réelle des questions ou demandes exprimées
    • Adopter une approche rigoureuse n’excluant pas une certaine flexibilité maîtrisée dans l’application des statuts, règles et autres procédures de manière à éviter les dérives et interprétations diverses.
    • Se rappeler que diverses formes de « concessions » peuvent provisoirement atténuer ou estomper des tensions sociales, mais tant que le problème de fond à l’origine de celles-ci n’aura pas été traité celles-ci pourront réapparaître plus vives et plus fortes
    • Disposer d’indicateurs simples et adaptés à chaque service, de suivi de l’évolution du climat social de manière à opérer une veille permettant de circonscrire à temps une dégradation du climat social en identifiant et traitant la cause des incidents.

A RETENIR !

La « climatologie sociale » n’est pas une science exacte et il serait présomptueux d’avancer des conseils infaillibles pour conserver un bon climat social au sein d’une entreprise.

Toutefois, l’observation des évolutions des relations sociales par des spécialistes, ainsi que les échanges sur les bonnes pratiques permettent de suggérer des pistes d’actions réelles, à évidemment adapter au contexte propre de chaque entreprise.

 

Ces éléments ont un caractère strictement informatif. Elles n’ont aucun caractère exhaustif et ne peuvent en aucun cas être considérés comme constituant un avis juridique, une consultation, un conseil, un démarchage, une sollicitation ou une offre de services juridiques.