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16.11.2015 - Entreprises

Le groupement d’entreprises, une vraie bonne solution ?

Se grouper pour enrichir son offre commerciale, diversifier ses marchés, mutualiser des ressources et des compétences, n’est ni naturel ni simple. Et pourtant, ses avantages sont nombreux. La 5e édition de la Journée de l’entreprise à Aubagne a fait le point.

Que les choses soient claires, prévient d’emblée Denis Viot, « l’alliance d’entreprises n’a rien de naturel, de simple ou de spontanée. Et au regard des risques qu’elle implique, il est primordial de déterminer si elle est absolument nécessaire. Se fédérer doit permettre d’atteindre des objectifs qui seraient raisonnablement non-atteignables si chacun les visait seul en raison de ressources individuelles insuffisantes, de coût d’accès trop lourd ou de projet d’envergure trop importante. Si tel n’est pas le cas, il est sage d’écarter cette option. »

Le groupement d’entreprises, une aventure risquée et coûteuse ? Il est difficile de savoir si les alliances (qui peuvent prendre différentes formes, des groupements momentanés d’entreprises jusqu’aux joint-venture voire aux fusions-acquisitions) créent de la valeur au-delà des exemples devenus emblématiques (Skyteam et ses 20 compagnies aériennes membres, Renault-Nissan et son partenariat technologique…) puisque leur performance est rarement communiquée.

En revanche, la littérature sur le sujet abonde : « des études montrent que le nombre d’alliances augmente de quelque 25 % par an, et qu’elles représentent près d’un tiers des profits et de la création de valeur de nombreuses entreprises au niveau mondial. Le taux d’échec oscille, lui, entre 60 % et 70 % ! », indique le consultant, qui a accompagné une quinzaine de regroupements d’entreprises depuis 2008 et a rédigé un guide méthodologique en 2011 sur le sujet.*

Moins « intrusive » que la fusion-acquisition mais …

La formule paraît plutôt intéressante. A fortiori, en période économique troublée qui mettent à mal les « équilibres » : tensions dans la relation entre donneurs d’ordre et sous-traitants, mutations non anticipées, sous-capitalisation des entreprises, coûts de R&D de plus en plus élevés, cycles de vie des produits de plus en plus courts…. Et à plus forte raison aussi pour les PME et TPE, qui, dans ces conditions, réitèrent que leur priorité n°1 est de développer leur chiffre d’affaires mais avouent leur difficulté croissante à atteindre leurs objectifs commerciaux.

« J’entends souvent de la part des entreprises : on est trop petit pour accéder à certains marchés. A partir de là, soit on grandit de façon organique, soit par croissance externe. Dans les deux cas, il faut beaucoup de moyens. Parfois, et même si on est concurrent, il vaut mieux se partager le gâteau que de ne rien avoir du tout. L’alliance est une solution qui permet d’être en capacité de répondre en temps et en heure, en compétences et en volume », explique celle qui portait le « Parcours Alliance inter-entreprises » à la CCI Marseille Provence. Une solution conjoncturelle qui s'avère aussi une bien moins « intrusive » alternative à la fusion-acquisition, jouant la carte du partenariat plus que de l’intégration.

Logique d’accroissement de gain ou de réduction des coûts ?

« Consolidation des parts de marché chez les clients, gain de marchés jusqu'alors inaccessibles, ouverture à l’international, développement d’offres complètes, accès à de nouvelles ressources (équipements, compétences…), partage des investissements et du risque, enrichissements divers par le partage (veille), économie d’échelle sur les fonctions supports (effet de taille) », liste de façon non exhaustive Paul Robert, en charge de la mission groupements d’entreprises à France Clusters, association qui accompagne les pôles de compétitivité, grappes d'entreprises et clusters dans les territoires.

Il faudrait ajouter (effet collatéral) une réduction des coûts par mutualisation des moyens ou partage des tickets d’entrée sur un marché.

Comment expliquer dans ces conditions le taux d’échec ?

Manque de souplesse et difficultés d'intégration, répondent les spécialistes. « 60 % des collaborations et alliances stratégiques n’aboutissent pas aux résultats attendus en raison non pas d’aspects techniques mais d’une mauvaise structuration de la relation. Ce qui est déterminant, c’est le mode de fonctionnement », explique Denis Viot.

« Les raisons de l’échec sont de trois types : les ressources, les hommes et la gouvernance », dénombre Paul Robert, s’appuyant sur une étude produite par France Clusters : « temps et besoins sous-estimés, positionnement de l’alliance mal défini, interdépendance des partenaires pas préparé, méthodologie de conduite de projet non maîtrisée, indicateurs de pilotage et suivi pas fixés, objectifs chiffrés pas clairs, décisions et arbitrages mal gérés qui génèrent un consensus mou ou pis, des non-dits… ».

Des egos en commun

Quand on s’allie, on met en commun des égos, des indépendances, des intuitions et des schémas propres de décision.

« L’interdépendance induit de partager des responsabilités, des analyses, des décisions, des frais et des coûts. Elle nécessite un état d’esprit fondamentalement différent du “être seul maître chez soi” », insiste Denis Viot qui a « produit » des joint-ventures tant en France que dans des pays émergents (Pologne, Chine).

Syndrome de « l’auberge espagnole »

Le fondateur de CVP Conseils insiste sur la nécessité « de vision partagée pour éviter des comportements de consommateurs de certains partenaires » et sur la maturité des dirigeants dans leur façon d’appréhender le business et de s'ajuster en permanence. « Il faut aussi accepter l'idée que l’on ne gagnera pas tous la même chose. L'essentiel est que toutes les parties prenantes y gagnent quelque chose. »

« On avait oublié beaucoup d’étapes »

« Il nous a fallu trois ans pour structurer notre démarche, explique Laurent Debard, directeur commercial au sein du groupe Tera, et on a gagné en vitesse quand on s’est appuyé sur le dispositif de la CCI qui nous a permis de structurer notre démarche : packager notre offre selon les besoins marchés, définir les objectifs business, structurer les outils de communication, établir un cadre pour sécuriser la relation entre les membres, rédiger une charte qualité et de gouvernance. On avait oublié beaucoup d’étapes ».

Elles sont trois sociétés : Groupe Tera, un spécialiste dans l’analyse des contaminants chimiques, Polymex, un laboratoire d’études sur les matériaux et polymères et Biophy Research, un expert de l’analyse physico-chimique des surfaces et interfaces dans les matériaux avancés. Toutes trois, de taille très différente (30 personnes pour la première, 2 pour la seconde, et 9 pour la dernière) avec des compétences complémentaires et … « occupant le même bâtiment à Fuveau. Il nous arrivait de travailler ensemble sur des projets de R&D », précise celui qui a été le moteur de « l’assemblage. »

« On avait toutes un besoin de développement, de croissance, et un intérêt à mutualiser certains coûts. Cette volonté a donné naissance à Expert’Labs, une marque commerciale », résume-il.

Sans cannibalisme

Sur les 18 derniers mois, la marque, qui a surtout fonctionné par collèges de deux, a généré quelque 500 K€ pour un trio qui affiche en consolidé 5 M€ de CA.

« Pour qu’une alliance fonctionne, il faut de nombreux ingrédients : la connaissance de ses partenaires pour une plus grande confiance, un socle fédérateur et un pivot qui y consacre beaucoup de temps et d’énergie. La dynamique d’alliance ne doit pas se substituer à la structuration commerciale de chaque entreprise et ne pas fragiliser l’un d’entre nous. »

Pour le directeur commercial, la disparité des approches et des moyens (Tera dispose d’une force commerciale de 8 personnes avec une approche internatonale, Biophy Resarch, un seul commercial avec une approche d’expert et Polymex, pas d’approche commerciale) a été handicapante.

Quand aucun partenaire n'a le pouvoir sur l'autre, comment prendre les décisions ?

« Il faut une charte de vie commune, insiste le chef de projet à la CCIMP : un cadre juridique pour verrouiller l’alliance avec un mode de fonctionnement et des règles de gouvernance qui anticipent tous les scénarii de la vie d’une alliance : conditions de sortie et d’entrée de nouveaux partenaires, ajustements à réaliser… tout doit être écrit ».

« L'un des grands avantages de l’alliance contractuelle réside dans sa souplesse et une liberté quasi-totale, explique pour sa part Alexandra Behar, avocat associée au sein du cabinet M&A, rappelant qu’il n’existe pas de définition juridique « officielle ». Aucun capital n'est mis en commun. Il s’agit d’une « coopération entre des entreprises qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires. »

Et en cas d’échec ou de mésentente, elle est donc facile à dénouer. Si cela prend d’autres formes (société en participation, GIE, société commerciale),« attention à ce que l’on met dans la corbeille », prévient-elle quand entre en jeu la « responsabilité solidaire ».

Néanmoins, défend Denis Viot, « je préfère les alliances abouties, celles qui se traduisent par la création d’une société, car cela donne une obligation de se doter d’un business plan, d’une stratégie, d’une vision et d’objectifs ». Dans ce cas, il faudra partager bien d'autres choses.

Problématique de financement des groupements

« Les groupements d’entreprises présentent une complexité à laquelle ne semblent pas être adaptés les outils de financement existants même si des démarches ont été initiées pour les soutenir », peut-on lire dans les actes du colloque qui s’est tenu sur le sujet en juin dernier à la Caisse des dépôts par France Clusters.

En termes d’instruments financiers, il y aurait une demande forte sur la phase d’ingénierie et de développement commercial. Et rares seraient les groupements aux caractéristiques acceptables pour les investisseurs en capital-développement.

A.D

*Guide conçu en 2011 dans le cadre de l’action collective « Groupement et mutualisation, ressources de développement de la PME », CCI Nord-Pas-de-Calais, téléchargeable ici

Groupement d'entreprises : une vision contrastée

Selon une enquête menée par Pacte PME en 2013 auprès de 25 PME ayant déjà une expérience du groupement, 68 % d'entre elles auraient opté pour cette solution en vue de répondre à un appel d’offre ou à une commande et 44 % pour nouer un partenariat R&D.

21 % ont opté pour un GIE mais les 3/4 pour des consortiums ou une SARL. Pour 49 %, il s’agissait d’un groupement ponctuel.

Parmi les obstacles rencontrés : parvenir à un accord entre les partenaires, convaincre les donneurs d'ordres des avantages des GIE et les financements. La moitié juge néanmoins l’expérience réussie tandis que plus du tiers répond par la négative.

L’implication de chaque membre, la volonté partagée, la transparence et la complémentarité sont identifiés comme des facteurs clefs de réussite.

Le manque de volonté, la rupture de confiance, la prise de contrôle par un des membres, le vide juridique en matière de protection intellectuelle, sont cités comme les principales causes de l’échec.

Sondées sur leur perception, 40 PME, n'ayant pas d'expérience du groupement, évoquent un cadre juridique compliqué, un problème de culture (« ce n’est pas dans notre mentalité »), le manque d’implication des grands groupes, le financement et la difficulté à trouver des partenaires.