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27.06.2017 - BigUp for start-up

La nouvelle table de loi de l'innovation

Premier commandement : confiance et réciprocité économique, grands groupes et start-up rechercheront. Deuxième loi : à l'innovation, ils seront totalement « open »... Que retenir des rencontres de l'opération BigUp for startup ? L'innovation a changé les règles de vie et les rapports de force...

A une heure de l'ouverture de l'opération durant laquelle les directeurs d'innovations de 10 grands groupes vont "pitcher" devant une vingtaine de start-up préselectionnées et inversement.

 

« La R&D est morte, vive l’open innovation », signe Patrick Siri avec toujours le sens de la formule. « The quote of the day » (la citation du jour), aurait notifié Twitter à l’égard de celui qui est à l'initiative de la création du Club Open Innovation Paca et qui fut un de ces « plusieurs fois entrepreneurs » avant d’être un business angel et l’un des fondateurs de l’accélérateur Pfactory (qui fédère nombre de grands patrons « chanceux » en affaires).

Au-delà du bon mot qui régale les amateurs des phrases à « clic » lors des colloques, il faut y lire la désignation d’un mouvement, bien amorcé déjà, qui est en train de perturber les équilibres (ont-ils un jour été réellement établis ?) entre les petites entreprises et les plus grandes, les zèbres et les guépards, les baleines et le plancton… Toutes les allusions anthropomorphiques n’ont jamais cessé d’alimenter la chronique des relations entre les deux parties.

Les pièges et les erreurs, les secrets de fabrique d’une alliance fructueuse et les facteurs de désunion, la contractualisation et le financement, la confidentialité et la protection de ses idées … ont animé les conversations lors d’un débat organisé dans le cadre de l’opération BigUp for startup.

L’initiative portée par un consortium de grands groupes, qui vise à « accélérer » (détecter/fluidifier/enrichir) les relations entre les grands comptes et les start-up, n’est pas radicalement nouvelle. C’est la marche de l’histoire : Il existe de plus en plus de manifestations dans le sens du décloisonnement entre les deux. Et leur succès en dit long à la fois sur leur besoin d’intermédiation et l'intérêt pour ce qui se passe dans les métropoles (les directions innovations des plus grandes entreprises étant encore largement centralisées). À la différence toutefois que ce sont souvent les « petits » qui pitchent devant les « grands » et non dans les deux sens, comme l’a imaginé BigUp for Startup.

La clôture du « process » se tenait donc au Palais de la Bourse à la CCI Marseille Provence ces 26 et 27 juin (cf.plus bas). Et il y avait comme un air de pragmatisme et d’efficacité dans ce qui a été dit, sans doute lié à la sélection des « joueurs ». De nature à en tirer quelques nouvelles règles du jeu.

 

« Vous n’aurez pas d’autres innovations qu’open »

 

Patrick Siri, à la tête du Club Open Innovation PACA, le 7e à voir le jour en France, et qui vise à créer des passerelles entre grands groupes et start-up.

 

Incubation et excubation ne leur suffisent plus. Les entreprises explorent de plus en plus une troisième voie : l’open innovation, une approche d’ingénierie collaborative qui apparaît désormais comme la porte d’entrée pour une innovation à flux tendue. Quand Patrick Siri dynamite, par provocation, la R&D, il veut en fait signifier l’obsolescence du modèle traditionnel, avec ses processus de décisions longs et lents à des années lumières de la fulgurance de la start-up, la prédilection à investir dans des activités et technologies déjà mûres, ou qu’elles connaissent bien, le fonctionnement en mode secret ...

« Il n’y a aujourd’hui pas d’autres stratégies possibles pour les grands groupes qu’innover. Pas de valeur ajoutée, pas de croissance, pas d’emplois sans innovation. L’accélération du monde et le rythme effréné exigent d’être constamment à l’affût. Il n’y a de fait pas d’autres solutions pour le grand compte que de s’ouvrir à l’extérieurLa baleine n’avait pas l’habitude de négocier avec le plancton. Il va falloir que cela change ».

Et dans cet ailleurs, les start-up apparaissent comme des aiguillons dans les nouveaux besoins et usages.

« Pour qu’une vielle dame se mettre en mode start-up, c’est assez compliqué. Le groupe Engie est entré dans une stratégie de promotion en interne des idées de rupture mais nous ne sommes (que) 150 000 par rapport à des milliards d’individus qui sont de potentiels clients. On est obligés de regarder dehors et de s’appuyer sur l’agilité de start-up », confirme Michel Estève, directeur délégué régional Provence-Alpes-Côte d'Azur, Monaco et Corse chez Engie (ex-GDF Suez).

 

 

Hugues Hansen, DG de Start’In Post, le programme d'accélération de La Poste d'un an pour des start-up en amorçage.

 

Avant, pour innover, il fallait des équipes d’ingénieurs, qui coûtaient très cher et qui travaillaient dans les laboratoires, dont l’objectif était de déposer des brevets pour avoir un monopole légal : c’était le cas des moteurs d’avions, de fusées, la voiture…, rappelle Hugues Hansen (photo), DG de Start’In Post, le programme d'accélération de La Poste gratuit d'un an pour des start-up en amorçage. Le digital a bouleversé tout cela dans le sens où toute personne peut lancer dans un garage pour un coût proche de zéro des innovations d’usage et disrupter des marchés ». Le groupe public a, pour sa part, ouvert les vannes dans tous les sens : innover en interne, notamment en encourageant l’intrapreneuriat*, et se nourrir à l’extérieur auprès de start-up ».

« Ce que j’entends par "open innovation", explique Jean-Laurent Schaub, un des deux fondateurs de Ween (cf. Ween a-t-elle conçu le thermostat connecté vraiment intelligent ?) dont le thermostat connecté a été primé aux CES Awards de Las Vegas, « c’est que le partenaire est complétement ouvert à prendre le risque de tester un truc, de faire confiance à une start-up. Il ne faut pas nous demander trois ans d’existence avec toute la trésorerie qui va avec. C’est dans cet esprit que l’on travaille avec La Poste ».

L’entreprise aixoise a ainsi gagné un concours IoT (objets connectés), ce qui lui permet d’expérimenter son offre à l’échelle d’un parc de logement de 130 logements piloté par BNP Paribas Real Estate, partenaire de la Poste.

« On a conçu un objet connecté que l’on ne doit pas gérer manuellement. La Poste, via son hub, plateforme digitale qui propose des services à ses clients, a réalisé que ce planning intelligent n’adressait pas que le chauffage mais pouvait concerner la maison en général. Car il nous donne des indications sur la présence de ses résidents, ce qui offre des fenêtres de tir pour imaginer des tas de services en vue d’améliorer le bien-être des habitants. C’est sur cette technologie que l’on travaille avec les équipes-métiers du groupe ».

« On n’est pas spécialement intéressé par des start-up qui ont des idées car des idées, on en a !, complète Hugues Hansen, qui fut entrepreneur avant de rejoindre l’établissement public. Nous avons des concours d’intrapreneuriat qui permettent cela et on a des équipes de développement agiles. On ne fait pas de sous-traitance non plus : si on a des idées, on la développe en interne ou éventuellement on fait appel à une SSII ou une web agency ».

Le groupe, que le digital a sacrément ébranlé dans son monopole, recherche des services « dont on n’aurait pas même l’idée et des sociétés qui ont dépassé le stade du concept mais qui n’ont pas encore des clients. Nous, on va leur permettre d’expérimenter en taille réelle pour avoir des retours de marché nécessaires ».

 

« Avec la différence de cultures, vous composerez »

 

Thomas Cote, fondateur de Wever, aux côtés de Stéphane Cobo, directeur innovation à la RATP, de Jean-Laurent Schaub, cofondateur de Ween et de Hugues Hansen, directeur général de Start'In Post.

« Les deux cultures sont radicalement différentes, reprend Patrick Siri. Plusieurs oppositions majeures. Le manager versus l’entrepreneur. L’erreur est contre-culturelle pour le premier, elle est dans son ADN pour le second. L’un a peur de perdre du contrôle et l’autre a peur de se faire écraser. L’un opère dans une organisation très verticalisée, l’autre très horizontalisée. La différence de temporalité intervient également. L’un est dans la planification à six mois quand pour l’autre, six mois, c’est la moitié de sa durée de vie. Et l’argent : l’un a des soucis budgétaires, l’autre, des problèmes de trésorerie. Une start-up est une entité en faillite permanente ».

« Les startuppers appartiennent à des générations d’entrepreneurs qui refusent le fonctionnement même des grands groupes, leurs fameux organigrammes pour faire court, et pour autant, ils sont d’énormes créateurs de valeurs. La relation doit s’inventer et la clé de la réussite réside dans la qualité de l’interaction. Il n’est pas possible de plaquer sur cette relation des systèmes déjà définis. C’est pourquoi les systèmes d’accompagnement sont importants », explique Thomas Cote (photo), fondateur de Wever, une application de covoiturage sur des courtes distances fonctionnant comme un complément à la logique d’un réseau de transport interurbain.

Pour cette raison, indique-t-il, des initiatives comme BigUp et autres sont primordiales, notamment pour avoir accès à des personnes clés au sein des directions innovation, souvent à Paris.

 

« Confiance et respect des intérêts économiques réciproques, vous rechercherez »

 

 

Confiance et réciprocité, des outils pour échafauder des relations réussies ? les garants de fondations équilibrées ?

Les travers de part et d’autre sont bien connus même si les points de blocage tendent à se résorber comme en atteste notamment le baromètre startup / grand groupes établi par Village by CA et bluenove. Toutefois, le dernier sondage continue de refléter des déséquilibres dans la perception des relations. Le grand groupe aurait tendance à toujours jouer le rôle du type qui pense qu’il est parfait alors que sa partenaire commence à regretter la relation (85 % des grands groupes trouvent que la relations avec les startups est équilibrée mais seules 45 % des startups pensent la même chose).

« La start-up va apporter toutes ses idées disruptives, le grand groupe, du chiffre d’affaires et de la crédibilité. Nous sommes donc bien dans un projet gagnant-gagnant. Dans ce cas, le maître-mot est la confiance », pose les bases Patrick Siri.

Oui mais ...« La confiance ne se décrète pas, elle se gagne si les gens se parlent », réplique Jean-Pierre Gasnier, avocat au sein du Cabinet Akheos.

Je reçois souvent des dirigeants de start-up qui arrivent avec un contrat de 80 pages et me disent : qu’en pensez-vous ? Il n’y rien à en penser. Démarrer par le contrat, c’est l’échec assuré. Le contrat viendra traduire juridiquement ce que les deux parties aurons décidé de faire. Établir un contrat pour définir ce que dans 5 ans elles auront trouvé, comment elles l’exploiteront, partageront les bénéfices avec des tas de clauses. Cela ne sert à rien de faire du juridique non agile pour un projet qui doit être intelligemment agile. Commencez par vous mettre d’accord sur ce que vous allez chercher ensemble mais que vous ne trouverez pas forcément. Donc écrivez les règles du jeu - quelle stratégie et pour quoi faire - pour les six mois à venir et revoyez-vous régulièrement pour écrire l’étape suivante », interpelle l'avocat.

C’est d’autant plus difficile qu’il n’y a pas, comme une relation de sous-traitance, de « contrats types » pour les formes d’open innovation.

« La confiance s’acquiert avec la connaissance de l’autre », rebondit Stéphane Cobo, manager Innovation à la RATP. « Si je décide d’investir, j’ai besoin de savoir si, techniquement, je peux m’engager sur la promesse formulée par la start-up mais c’est en travaillant au quotidien que l’on l’appréhende si notre vocabulaire est commun. S’engager sur un livrable prédéfini est illusoire ».

 

« Rapport de force habituel, le grand groupe abandonnera »

Le champ lexical de Stéphane Cobo est rare, et à l’image de son job de patron d’innovation : remuer les lignes de base.

« Nous considérons la start-up pour ce qu’elle peut apporter d’atouts différenciants sur nos marchés. Elle nous aide à trois niveaux : optimiser notre process, élargir notre portefeuille de produits, et explorer de nouveaux champs qui viennent prendre le contrepied de nos modes de raisonnement classiques. C’est à ce titre que l’on collabore avec des start-up comme Wever, qui nous accompagne par son savoir-faire mais aussi pour sa connaissance locale d’un marché où l’on est moins favorablement positionné. C’est ainsi que l’on parvient à générer de la différenciation forte ».

« On sait que la trésorerie pêche donc on paie à 7 jours, poursuit-il. L’opérateur des transports va jusqu’à dédier une équipe à la start-up et fixer dans le contrat une deadline au-delà laquelle une exclusivité peut être levée. « Ce temps court est une garantie pour décider et agir vite ».

 

« Le POC gratuit, la start-up fuira »

La start-up Wever est notamment passée par l'accélérareur Allianz à Nice

 

S’il n’existe pas de « schéma idéal de relation » ou de « contrats-types », applicables à tous les modèles, Thomas Cote a quelques idées pour que cela « matche ». La seule chose dont a besoin une startup, c’est de clients et aussi… d’un peu de respect et bienveillance de la part des grands groupes.

L’entrepreneur a le verbe cash pour le dire :

Nous ne sommes pas des sous-traitants. Nous n’attendons pas que l’on nous donne un cahier des charges et considère comme un prestataire de services. On ne s’engage pas sur le résultat car on ne le connaît pas. On s’engage sur une R&D mais attention on n’est pas là pour fleurir des idées dans la tête d’un groupe. Cela s’appelle un consultant ! On est là pour créer ensemble du business que le grand groupe va vendre et qui va nous faire gagner de l’argent pour continuer à investir et monter d’autres business ».

Pour Wever, passé par de nombreux accélérateurs ce qui lui vaut la « réputation bancale » de « start-up à accélérateurs (Vinci à Mandelieu, Allianz au grand stade de Nice, notamment), « le POC gratuit, c’est la mort programmée de la start-up. Le grand groupe doit comprendre que, d’une part, il doit mettre de l’argent, et deuxio, le respect n’est pas à sens unique. Nous avons eu quatre expériences de collaboration, dont deux qui ont fait l’objet d’un mépris énorme et regrettable pour l’innovation. Une autre qui a souffert du départ du directeur de l’innovation ».

Le quatrième, avec la RATP, n’est pas encore un succès dans son résultat mais semble l’être dans sa démarche d’open innovation.

 

« La stratégie d’innovation, le grand groupe sécurisera pour ne pas mettre en danger la start-up »

« J’ai vu trop souvent des situations où il y a un revirement du grand groupe soit parce que le directeur innovation change, soit parce que le projet n’est plus primordial. C’est trop dangereux pour la start-up », attaque Jean-Pierre Gasnier.

Le juriste, qui n’invoque pas le droit pour le droit, estime que le « que se passe-t-il si … » fait partie des choses à caler dès le début : que se passe-t-il si l’homme clé change, que se passe-t-il si la start-up n’est pas au rendez-vous etc.

Michel Estève, d'Engie, reconnaît que « si la stratégie innovation ne repose que sur un seul homme, c’est aussi très dangereux pour le grand groupe ». Le groupe gazier fait appel à son bataillon d'intrapreneurs pour accompagner et coacher la start-up repérée. « C'est un vivier interne d’innovation de 12 000 personnes. Certaines idées sont incubées. On a ainsi actuellement 24 start-up à l’intérieur du groupe ».

 

« De ses idées, nul besoin de tout dire »

 

« Il y a plusieurs façons de faire, conseille le juriste Jean-Pierre Gasnier. Si vous faites un contrat de confidentialité, circonscrivez-le exclusivement au projet : "on donne des infos dans le but de … et vous ne pourrez pas utiliser des infos que dans ce but-là". Mais on n’est pas non plus obligé de tout dire. La start-up ne pourra pas en revanche s’économiser une réflexion sur ses informations stratégiques, sur ce qu’elle peut dire et ne pas dire. Une solution qui fonctionne bien dans le cadre de consortium, où traditionnellement chaque partie prenante a son juriste, c’est de prendre un juriste indépendant des parties. C’est beaucoup moins couteux et plus efficace ».

L’avocat alerte aussi les start-up sur les droits de propriété intellectuelle qu’elles pensent toujours détenir en totalité.

« La cession des droits ne se résume pas en seule phrase car le droit est ainsi fait qu’il faut lister la nature, l’étendue, la durée etc. de chacun des droits cédés. La réflexion porte alors sur les droits de propriété intellectuelle détenus qui pourraient être mis en jeu dans le cadre de la collaboration ».

 

« Contractualisation, vous ferez léger »

A la RATP, on n'attend pas d’avoir trouvé l’organisation parfaite pour bosser ensemble. « Il faut aller vite et faire et après, on invente l’organisation qui va bien. Chez nous, le schéma est simple et le contrat se limite à 7 à 8 pages. On formule une promesse, on vérifie ensemble que l’on va pouvoir la tenir et on refléchit au montage et à son positionnement. Cela dure entre 3 et 9 mois ».

« Start’in Post est une filiale donc on peut contractualiser directement. La base d’un contrat type a vocation non pas de fixer la règle du jeu pour les six prochaines années mais celle d’une expérimentation à six mois dont l’objet est de se donner des objectifs communs mais aussi de tester une collaboration sur un plan humain. Et ainsi de voir assez rapidement si on a envie de transformer les fiançailles en mariage », ajoute le DG de Start’In Post.

Alors, les zèbres sont-ils toujours convoités par les guépards ? « La baleine est en train de devenir un amas de plancton ». Et c'est la RATP qui le dit...

 

Adeline Descamps

*D’après une étude Deloitte publiée mi-juin et menée auprès de 3 700 personnes, 72 % des salariés français se disent intéressés par la création de projets en autonomie tout en gardant le soutien d’un grand groupe. En dépit des attentes des salariés, 63 % des entreprises françaises représentées dans l’échantillon ne proposent pas de programme d’intrapreneuriat.

 

 

    

    127 rendez-vous générés entre start-up et grands groupes

L'initiative BigUp for start-up, portée par La Poste, Orange, Cisco et la Caisse des Dépôts, s'est déployée progressivement dans toute la France. Pour l’édition Aix-Marseille Provence, menée en partenariat avec la CCI Marseille Provence, le programme a capté l’intérêt de 10 grands groupes :
 Airbus Helicopters, Caisse des Dépôts, Cisco, Engie, GRDF, La Poste, Orange, SNCF, Société Générale, The Camp.

Ce sont les directeurs innovation de ces entreprises qui ont pitché devant les 20 start-up sélectionnées* (celles qui ont obtenu le plus de demandes de RDV) à l'issue d'un appel à projets. Ces dernières ont à leur tour fait leur présentation cadencée devant eux. Des rendez-vous d'affaires avaient ensuite lieu.

Au-delà, l'appel à projet a suscité 75 candidatures et 54 d'entre elles ont eu des rendez-vous en one-to-one le 27 juin. Les deux journées ont généré au total 127 RDV entre grands groupes et start-up.
Et après ? Un suivi à trois et six mois sera réalisé.

 

     * Wever, Think and Go, Axyn Robotique, Wintual, Focus Digital, Wexup, Bittle, BlackBoxSecu, Exkee, Emana, Hysilabs, Keeex, Led’s Cha, Linkavie, LMSM, Mon Carrosse, My Kiwi, Ouispeack; Pocket  Confidant, Ween, Socially Map

 

 

 

 

 

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